ایک انٹرپرائز کی ترقی میں اسٹریٹجک پوزیشننگ، انتخاب اور ملازمت، سسٹم مینجمنٹ اور ترغیباتی انتظام کی اہمیت کی درجہ بندی؛
دوسرا ان کے کام میں مینیجرز اور ایگزیکیوٹرز اور گیٹ کیپرز کے درمیان ذمہ داریوں کے وزن کی درجہ بندی ہے۔
Through discussion, everyone reached a consensus, that is, strategic positioning>انتخاب اور ملازمت، نظام کے انتظام اور ترغیباتی انتظام کو انٹرپرائز کی ترقی کے مختلف مراحل میں باہمی طور پر ایڈجسٹ کیا جا سکتا ہے۔
In the division of responsibility and weight, everyone agrees that the responsibility of the manager> the responsibility of the executor>دربان کی ذمہ داری
ان دو اتفاقات پر توجہ مرکوز کرتے ہوئے، آج ہم مزید گہرائی سے بحث کریں گے، اس نظریے کی نظریاتی بنیاد پر بحث کریں گے، اور ان کے درمیان جدلیاتی تعلق پر بحث کریں گے۔
ہمیں اس مسئلے پر اتنی سنجیدگی سے بحث کرنے کی کیا ضرورت ہے؟ اس میں نہ صرف ہمارے گروپ کی ترقی، خاص طور پر نئی قائم ہونے والی کمپنی، بلکہ پورے گروپ کا انتظام بھی شامل ہے، اور اس سے بھی اہم بات یہ ہے کہ مستقبل کے کام میں ہمارے تمام مینیجرز کو اپنے کردار اور پوزیشن کو واضح کرنے دیں، جو ہموار کے لیے زیادہ موزوں ہے۔ مختلف کاموں کی ترقی.
سب سے پہلے، آئیے پہلے موضوع پر نظر ڈالتے ہیں - اسٹریٹجک پوزیشننگ اور سلیکشن، سسٹم مینجمنٹ، اور ترغیباتی انتظام کے درمیان تعلق۔
حکمت عملی کیا ہے اور اسٹریٹجک پوزیشننگ کیا ہے؟
حکمت عملی ایک انٹرپرائز کی بقا اور ترقی کی عمومی سمت ہے۔ ایک کاروباری شخص نے ایک بار یہ جملہ کہا تھا: حکمت عملی ایک انٹرپرائز کی تقدیر کا تعین کرتی ہے، ماڈل کسی انٹرپرائز کی نمو کا تعین کرتا ہے، اور انتظامیہ کسی انٹرپرائز کی ترقی کے فیصد کا تعین کرتی ہے۔
انٹرپرائز کی ترقی ترقی اور توسیع کا ایک عمل ہے، جس میں مقدار میں اضافہ اور معیار کی تبدیلی دونوں شامل ہیں۔ عام طور پر، کارپوریٹ ترقیاتی حکمت عملی میں تین بڑے مسائل شامل ہیں: کمپنی طویل مدتی میں کیا کرتی ہے، کس چیز پر انحصار کرنا ہے، اور اسے کیسے کرنا ہے۔
ایک انٹرپرائز درمیانی اور طویل مدتی میں کیا کرتا ہے اسے اچھی پوزیشن میں رکھنا ہے، جسے اسٹریٹجک پوزیشننگ بھی کہا جاتا ہے
اسٹریٹجک پوزیشننگ کاروبار اور کاروباری مقاصد کا دائرہ کار ہے جس کی پابندی ایک انٹرپرائز ایک مخصوص مدت کے اندر کرتا ہے۔ عام طور پر، کمپنی کو کیا کاروبار کرنا چاہئے؟ کس قسم کی پروڈکٹ یا سروس تیار کی جا رہی ہے؟ کہاں اور کیسے مقابلہ کرنا ہے؟ ترقی کی رفتار کیا ہے؟ آپ کس قسم کی مسابقتی پوزیشن قائم کرنا چاہتے ہیں؟ اور اسی طرح، کمپنی کی اسٹریٹجک پوزیشننگ کا مقصد مقابلہ کرنے کے لیے ایک خاص نقطہ پر توجہ مرکوز کرنا ہے اور ایک منفرد مسابقتی فائدہ بنانے کے لیے مختلف وسائل کو مؤثر طریقے سے مختص کرنا ہے۔
ایک انٹرپرائز کی اسٹریٹجک پوزیشننگ کے مراحل ہوتے ہیں، اور مختلف ترقی کے مراحل میں مختلف پوزیشننگ ہو سکتی ہے۔
درمیانی اور طویل مدتی میں ایک انٹرپرائز جس چیز پر منحصر ہے اپنے وسائل کو وسیع کرنا ہے۔
مادی وسائل، انسانی وسائل، جسمانی وسائل، فکری وسائل، ملکی وسائل، غیر ملکی وسائل، وقت کے وسائل، خلائی وسائل، حقیقی وسائل، ممکنہ وسائل، براہ راست وسائل، بالواسطہ وسائل، اقتصادی وسائل سمیت بڑے وسائل کا ایک نظریہ قائم کرنا ضروری ہے۔ ، سیاسی وسائل، اور ٹھوس وسائل۔ وسائل، غیر محسوس وسائل، وغیرہ۔
یہ منصوبہ بندی کرنے کے لیے کہ ایک انٹرپرائز درمیانی اور طویل مدتی میں کیسے کام کرے گا، اس کے لیے ضروری ہے کہ اسٹریٹجک اقدامات وضع کیے جائیں، جنہیں ترتیب بھی کہا جاتا ہے۔
سٹریٹیجک اقدامات پوزیشننگ کی ضمانت، وسائل کے اچھے استعمال کا مجسم، اور انٹرپرائز کی ترقی کی حکمت عملی کا کلیدی حصہ ہیں۔ کہاں سے شروع کرنا ہے، پہلے کیا کرنا ہے، آگے کیا کرنا ہے، کن اہم نکات کی حفاظت کرنی ہے، کن بوجھوں کو کھونا ہے، کون سی پالیسیاں نافذ کرنی ہیں، کون سی حکمت عملی استعمال کرنی ہے، منصوبہ بندی کیسے کرنی ہے، کیسے کام کرنا ہے، وغیرہ، یہ سب اہم ہیں۔ اسٹریٹجک اقدامات کے مواد
لہذا، کارپوریٹ ترقیاتی حکمت عملی کارپوریٹ ترقی کے لیے ایک حکمت عملی ہے، اور سٹریٹجک پوزیشننگ جدید کارپوریٹ مینجمنٹ کی بنیاد ہے اور کارپوریٹ مینجمنٹ کی مختلف سرگرمیوں کے موثر نفاذ کے لیے ایک شرط ہے۔ کسی انٹرپرائز کے لیے اسٹریٹجک پوزیشننگ کی اہمیت خود واضح ہے۔
کمپنی کی جانب سے اپنی پوزیشن کا تعین کرنے کے بعد، تین اہم چیزیں ہیں: لوگوں کو جاننا، لوگوں کا انتخاب کرنا، اور لوگوں کو ملازمت دینا!
کسی نے بل گیٹس سے پوچھا: "اگر آپ اپنی موجودہ کمپنی چھوڑ دیتے ہیں، تو کیا آپ دوسرا مائیکروسافٹ شروع کر سکتے ہیں؟
بل گیٹس نے سختی سے جواب دیا: "ہاں۔" لیکن اس نے ایک جملہ آگے بڑھایا، "مجھے صرف 100 لوگوں کو لے جانے کی اجازت دیں۔"
اینڈریو کارنیگی نے ایک بار کہا تھا: "میرے ملازمین کو لے جاؤ اور فیکٹری چھوڑ دو، اور جلد ہی فیکٹری گھاس سے بھر جائے گی؛ میری فیکٹری لے لو اور میرے ملازمین کو پیچھے چھوڑ دو، اور ہمارے پاس جلد ہی ایک نئی فیکٹری ہوگی۔"
جابز نے کہا: ایک اچھا ملازم 50 معمولی ملازمین کو سرفہرست کر سکتا ہے۔
یہ سب لوگوں کی اہمیت کو واضح کرتے ہیں۔ تمام انتظام صحیح لوگوں کے انتخاب سے شروع ہوتا ہے، اور تمام نتائج صحیح لوگوں کے استعمال سے شروع ہوتے ہیں۔
کسی انٹرپرائز کی کامیابی یا ناکامی کی کلید لوگوں کے انتخاب اور ملازمت میں مضمر ہے۔
سب سے پہلے، امیدواروں کے انتخاب کا معیار یہ ہے کہ اہلیت اور سیاسی دیانت دونوں کا ہونا، سب سے پہلے خوبی کے ساتھ۔ چھوٹی فتح کا دارومدار عقل پر ہے، بڑی فتح کا دارومدار نیکی پر ہے۔
ایک انٹرپرائز کے مینیجر کے طور پر، آپ کو نہ صرف خود اپنی خواندگی کو بہتر بنانا چاہیے، بلکہ ٹیم کی خواندگی کا کاشتکار بھی بننا چاہیے۔
2016 کی قومی ریاستی ملکیت والی انٹرپرائز پارٹی بلڈنگ ورک کانفرنس میں، جنرل سیکرٹری شی جن پنگ نے اس بات پر زور دیا کہ "سرکاری اداروں کے لیڈروں کو پارٹی کے ساتھ وفادار ہونا چاہیے، اختراع کرنے کی ہمت، انٹرپرائز کو اچھی طرح سے منظم کرنا، انٹرپرائز کو خوشحال کرنا چاہیے، اور ایماندار اور صاف رہو۔" یہ ایک سرکاری ادارہ ہے۔ انٹرپرائز پارٹی کے ممبران اور سرکردہ کیڈرز کے لیے معیار یہ بھی ہے کہ وہ مضبوط، بہتر اور بڑے سرکاری اداروں بننے کی ذمہ داری اپنے کندھوں پر ڈالیں، اپنے فرائض انجام دیں، اور اپنی ذمہ داریاں پوری کریں۔
زیادہ تر کمپنیوں کے انتظامی طریقوں کو یکجا کرتے ہوئے، اگر آپ ایک بہترین کارپوریٹ مینیجر بننا چاہتے ہیں، تو آپ کے پاس کم از کم "پانچ چیزیں" ہونی چاہئیں۔
1. سیکھنے کی صلاحیت رکھتے ہیں۔
لوگ جاننے کے لیے پیدا نہیں ہوتے بلکہ جاننا سیکھتے ہیں۔ مینیجر کم از کم چار چیزیں سیکھتے ہیں:
1. پالیسی کی روح، قوانین اور ضوابط؛
2. بین الاقوامی علم اور مارکیٹ کا علم؛
3. کارپوریٹ حکمت عملی اور کاروباری علم، خاص طور پر اپنے کاروباری علم؛
4. کتابی علم، جدید ماڈلز، جیسے چینی کلاسیکی، سوانح حیات وغیرہ۔
کہنے کا مطلب یہ ہے کہ پالیسی سے لے کر انٹرپرائز تک فرد تک، سیکھنے کا عمل لازمی ہے۔
2. مارکیٹ کی آگاہی ہونی چاہیے، بشمول مسابقت سے متعلق آگاہی، اختراع سے متعلق آگاہی، کارکردگی سے آگاہی، اور ترقی سے متعلق آگاہی۔
مارکیٹ کی معیشت ایک مسابقتی معیشت ہے؛
اختراعی شعور کا مطلب یہ ہے کہ ہمیں پرانے طریقوں کی پیروی نہیں کرنی چاہیے اور کام کرنے میں مکمل طور پر تجربے پر انحصار نہیں کرنا چاہیے بلکہ سوچ کی حدود کو مسلسل توڑنا چاہیے۔
نئے علم کو سمجھیں، نئے حالات کا تجزیہ کریں، نئے آئیڈیاز پیش کریں، نئے مسائل حل کریں، اور تخلیقی انداز میں کام کریں۔
کارکردگی سے آگاہی کا مطلب یہ ہے کہ اس کی اپنی انتظامی سطح کو بہتر بنانے، اخراجات اور اخراجات کو کم کرنے اور منافع میں مسلسل بہتری لانے کی کوشش کرنا ہے۔
شعور کی نشوونما کا مطلب ہے "موجودہ حالات کے خلاف جانا، اور اگر آپ آگے نہیں بڑھتے ہیں تو پیچھے ہٹنا" کے اصول کو سمجھنا ہے۔
3. پیشہ ورانہ مہارت، یعنی بغیر شکایت کے محنت کرنا، ذمہ داری کا احساس، مجموعی صورتحال سے آگاہی اور پیشہ ورانہ مہارت۔
بغیر شکایت کے سخت محنت کریں، مینیجرز کو سخت محنت کرنی چاہیے، مشکلات کو برداشت کرنے اور سخت محنت کرنے کے قابل ہونا چاہیے، مشکلات سے خوفزدہ نہیں، بلکہ کوئی شکایت نہیں، شکایات اور دباؤ کا مقابلہ کرنا چاہیے، اور دینے کے لیے تیار ہونا چاہیے۔
ذمہ دارانہ جذبہ، مینیجرز کو مثال کے طور پر رہنمائی کرنی چاہیے، ایک دوسرے کے ساتھ ہم آہنگ رہنا چاہیے، کمپنی اور ملازمین کے لیے انتہائی ذمہ دار ہونا چاہیے، اور مشکلات کا سامنا کرنے پر ذمہ داری لینے میں پہل کرنا چاہیے، بجائے اس کے کہ وہ مشکل پیش آئے۔
مجموعی صورتحال سے آگاہی ایک مینیجر کے طور پر، آپ کو ہمیشہ انٹرپرائز ہونے کا دکھاوا کرنا چاہیے، مجموعی صورتحال پر توجہ مرکوز کرنی چاہیے، اور پورے دل سے انٹرپرائز کی ترقی میں اپنا حصہ ڈالنا چاہیے۔
انہیں مہتواکانکشی ہونا چاہیے، مینیجرز کو پیشہ ورانہ مہارت اور ذمہ داری کا مضبوط احساس ہونا چاہیے، خود کو انٹرپرائز میں ضم کرنا چاہیے، معمولی اور ہوشیار ہونا چاہیے، سخت محنت کرنا چاہیے، اور انٹرپرائز کی ترقی میں اپنے ذاتی نظریات اور عزائم کا ادراک کرنا چاہیے۔
چوتھا، پیشہ ورانہ معیارات کا ہونا ضروری ہے۔
نام نہاد پیشہ ورانہ سطح کا مطلب ہے کاروبار میں ماہر ہونا، پیشہ ورانہ مہارت پر توجہ مرکوز کرنا، خلاصہ کرنے میں اچھا ہونا، کام کرنے کی خواہش، کام کرنے کے قابل ہونا، اور کام کروانا۔ اپنی حیثیت میں پیشہ ور بنیں اور پیشہ ورانہ شعبے میں ماہر بنیں۔
پانچویں، ہمارے پاس سوچ کا دائرہ ہونا چاہیے۔
ایک صحت مند رویہ، پختہ ارادے، وسیع النظری اور کمپنی کے ساتھ انتہائی وفاداری کے ساتھ، وہ نہ صرف کمپنی کے ساتھ "دولت اور عزت کو بانٹ سکتا ہے" بلکہ کمپنی کے ساتھ "مشکلات بانٹ" بھی سکتا ہے۔
چیئرمین ماؤ نے نشاندہی کی: "سیاسی لائن کے تعین کے بعد، کیڈرز فیصلہ کن عنصر ہوتے ہیں۔"
نظام کے انتظام اور ترغیباتی انتظام کے درمیان جدلیاتی تعلق
کارپوریٹ نظام کا مطالعہ قدیم دور سے لے کر آج تک تین اہم مراحل سے گزرا ہے، جس کے دوران تین اہم شخصیات سامنے آئیں: ٹیلر، میو، اور ڈرکر، جنہوں نے "منیجمنٹ تھیوری" کی ترقی میں زبردست تعاون کیا۔
ٹیلر نے "سائنٹیفک مینجمنٹ تھیوری" بنائی، اس کا خیال تھا کہ لوگ معاشی فائدے کے لیے کام کرتے ہیں، اور مزدوروں کے جوش و جذبے کو ابھارنے کا واحد محرک پیسہ ہے۔
Mayo نے "Hawthorne Experiment" کے ذریعے نظم و نسق کے نظریہ کی تحقیقی سمت میں ایک بنیادی تبدیلی کی، جس سے لوگوں کو "انسانیت کے انتظام" کے دروازے پر قدم رکھنے کی اجازت دی گئی، اور انسانی فطرت پر بہت سے عظیم نظریات پیدا کیے، جیسے Maslow کی hierarchy of needs تھیوری۔ . Hawthorne تجربہ ظاہر کرتا ہے کہ اقتصادی عوامل صرف دوسری چیز ہیں۔ سماجی اور نفسیاتی عوامل جیسے سماجی تعامل، دوسروں کی طرف سے پہچان، اور ایک مخصوص سماجی گروہ سے تعلق رکھنے والے پہلے عوامل ہیں جو کسی شخص کے کام کے جوش کا تعین کرتے ہیں۔ اس لیے میو کے نظم و نسق کے نظریہ کو "باہمی تعلق" کے نظریے کے لیے بھی کہا جاتا ہے۔
ڈرکر کا خیال ہے کہ: مینیجرز ملازمین کی حوصلہ افزائی نہیں کر سکتے، لوگوں کو اپنے آپ کو ترغیب دینے کے لیے خود پر انحصار کرنا چاہیے۔ اس بنیاد سے شروع کرتے ہوئے، اس نے ٹارگٹ مینجمنٹ سسٹم کا ایک مکمل سیٹ بنایا۔
انٹرپرائز سسٹم وہ آپریٹنگ قواعد ہے جو انٹرپرائز کے ذریعہ اعلیٰ ترین مقصد کے حصول کے لیے وضع کیے جاتے ہیں۔ بنیادی طور پر مینجمنٹ سسٹم اور ترغیبی نظام شامل ہیں۔ ترغیبی نظام دولت کی تقسیم کے قوانین کو مجسم کرتا ہے اور اس مسئلے کو حل کرتا ہے کہ اسے کس کے لیے پیدا کیا جاتا ہے۔ انتظامی نظام دولت کی پیداوار کے کارکردگی کے اصولوں کی عکاسی کرتا ہے اور بنیادی طور پر "کیا پیدا کرنا ہے" اور "کیسے پیدا کرنا ہے" کے مسائل حل کرتا ہے۔
کاروباری نظم و نسق میں، ملازم کا انتظام اور حوصلہ افزائی اہم اور پیچیدہ چیزیں ہیں، اور یہ دونوں تکمیلی ہیں۔ ترغیباتی انتظام کا بنیادی مقصد لوگوں کے جوش و خروش کو متحرک کرنا ہے، اور سسٹم مینجمنٹ کا بنیادی مقصد ترغیبی نظام کو سائنسی اور موثر بنانا ہے۔ معقول ترغیباتی نظام کے بغیر، انتظامی نظام کتنا ہی اچھا کیوں نہ ہو، بے معنی ہے، لیکن صرف ایک اچھا ترغیبی نظام ہے، اور نظم و نسق کا نظام سائنسی نہیں ہے، اور کسی انٹرپرائز کے لیے کامیاب ہونا مشکل ہے۔ ترغیبی نظام لوگوں کو سخت محنت کرنے کی ترغیب دیتا ہے اور لوگوں کے دلوں میں اچھی چیزوں کی ترغیب دیتا ہے، خاص طور پر اچھے لوگوں کے لیے۔ یہ اچھے لوگوں کو زیادہ محنتی، زیادہ تخلیقی اور خود مختار بناتا ہے۔ انتظامی نظام یہ فرض کرتا ہے کہ لوگ خود غرض ہیں، کارپوریٹ اہداف کو حاصل کرنے کے لیے "برے لوگوں" کا انتظام کرنے کے نقطہ نظر سے شروع کرتے ہیں۔ یہ برے لوگوں کو برے کام کرنے سے قاصر بناتا ہے اور اچھے کام کرنے پر مجبور ہوتا ہے۔ اگر معاملات ایسے ہی چلے تو یہ برے لوگوں کو برے کام کرنے کے عادی بنا دے گا اور برے لوگوں کو اچھے لوگوں میں بدل دے گا۔ برے لوگوں کو کنٹرول کرنے کے ساتھ ساتھ مفادات کے لالچ میں اچھے لوگوں کو برے کام کرنے سے بھی روکتا ہے اور ایک اچھا انسان بنتا رہتا ہے۔
اس لیے ترغیب کا نظام اچھے لوگوں کو بڑھاتا ہے اور انتظامی نظام برے لوگوں کو کم کرتا ہے۔
دوسرا مسئلہ: مینیجرز اور ایگزیکیوٹرز کے درمیان تعلق، وہاں صرف پیچھے رہنے والے مینیجرز ہیں اور کوئی پیچھے رہ جانے والے ایگزیکیوٹرز!
منتظمین تنظیم کی ریڑھ کی ہڈی ہیں اور ماتحتوں اور رہنماؤں کی دوہری شناخت رکھتے ہیں۔ ایک طرف، ایک ماتحت کے طور پر، اعلی کی طرف سے تفویض کردہ کاموں کو مکمل کرنے کے لئے منظم کرتے ہوئے، وہ ماتحت کے کام کی قیادت بھی کر رہا ہے؛ دوسری طرف، ایک منیجر کے طور پر، محکمے کے کاموں کو مکمل کرنے کے لیے ماتحتوں کی قیادت کرتے ہوئے، وہ اعلیٰ قیادت کو بھی قبول کر رہا ہے۔ تنظیمی اہداف کے لیے ذمہ دار، باس کی ہدایات پر عمل درآمد، مسائل تلاش کرنا اور تجاویز دینا، اور خود انتظام کرنا؛ ماتحتوں کے لیے ذمہ داری بنیں کہ وہ اپنی ملازمت کی ذمہ داریاں انجام دیں اور ضرورت کے مطابق اہداف حاصل کریں، ٹیم کی تعمیر کے لیے ذمہ دار ہوں، اور ماتحتوں کی ترقی اور ترقی کے لیے ذمہ دار ہوں؛ اور متوازی محکمے ایک دوسرے کے ساتھ بات چیت، ہم آہنگی اور تعاون کرتے ہیں۔
ایک بہترین مینیجر بننے کے لیے، آپ کے پاس صحیح کردار کی پوزیشننگ اور کردار کی شناخت ہونی چاہیے۔
مینیجرز کے آٹھ کردار
(1) منصوبہ ساز
کمپنی کی مجموعی حکمت عملی کو واضح طور پر سمجھنا، کمپنی کے اہداف کو ذہن میں رکھنا، اور اس کے مطابق عمل درآمد کا ایک مخصوص منصوبہ تیار کرنا، اور اہداف کو ہر کسی کے سامنے لانا ضروری ہے۔ ملازمین کے اعمال کو مربوط کریں، ان کی پہل کو بہتر بنائیں، اندھے پن کو کم کریں، اور کام کو منظم انداز میں آگے بڑھائیں۔
(2) عمل کرنے والا
مینیجر کے طور پر، انتظامی فلسفہ، سٹریٹجک منصوبہ بندی، اور انٹرپرائز کے فیصلہ سازی کی سطح کے کچھ مخصوص منصوبے اور طریقے ہر ملازم کو سچائی اور درست طریقے سے منتقل کیے جائیں، کام کے معیارات پر سختی سے عمل درآمد کیا جائے، اور کام کی ذمہ داریاں پوری لگن سے انجام دیں۔
(3) بحران/مسئلہ حل کرنے والا
کمپنی آپ کو مسائل کے حل کے لیے مدعو کرتی ہے، مسائل پیدا کرنے کے لیے نہیں۔ مسائل کی اطلاع دیں، ماتحتوں کو حل لائیں، اور انہیں تربیت دیں کہ وہ مسائل کے حل کے ساتھ رپورٹ کریں۔
(4) مثالی
مینیجرز کو خود نظم و نسق میں اچھا کام کرنا چاہیے، ذاتی ترقی کی رفتار کو انٹرپرائز کی ترقی کی رفتار کے ساتھ برقرار رکھنا چاہیے، اور اچھے خود انتظام کے ذریعے ماتحتوں کے لیے ایک مثال قائم کرنی چاہیے۔ جب کوئی شخص خود کو سنبھال نہیں سکتا تو وہ اپنی قابلیت اور دوسروں کی رہنمائی کرنے کی صلاحیت کھو دیتا ہے۔
(5) کارکردگی کے شراکت دار
پرفارمنس کمیونٹی بھی کہا جاتا ہے۔ مینیجر کی کارکردگی ماتحتوں پر منحصر ہے، اور ماتحتوں کی کارکردگی مینیجر پر منحصر ہے، اور وہ ایک دوسرے پر منحصر ہیں۔ ایک مینیجر کے طور پر، آپ کو اپنے ماتحتوں کی برابری کی بات چیت کے ذریعے رہنمائی اور مدد کرنی چاہیے، ان پر آنکھیں بند کر کے الزام لگانے اور تنقید کرنے کے بجائے، آپ کو اپنے ماتحتوں کی کارکردگی میں بہتری کے منصوبے بنانے اور ان کی صلاحیتوں کو مسلسل بہتر بنانے میں مدد کرنی چاہیے۔
(6) نگران
نگرانی اور معائنہ کا اعتماد سے کوئی تعلق نہیں ہے۔ نظام کے نفاذ کے لیے نہ صرف شعوری دیکھ بھال کی ضرورت ہے بلکہ تنظیمی نگرانی بھی ضروری ہے۔ ملازمین وہ نہیں کریں گے جو آپ اس سے کروانا چاہتے ہیں، صرف وہی جو آپ چیک کرتے ہیں۔ اگر آپ کسی چیز پر زور دیتے ہیں تو اسے چیک کریں، اور اگر آپ چیک نہیں کرتے ہیں، تو آپ اس پر توجہ نہیں دیتے ہیں۔
(7) رہنما
نپولین نے کہا: "شیر کی قیادت میں بھیڑوں کا ایک گروہ شیروں کے ایک گروہ کو شکست دے سکتا ہے جس کی قیادت ایک بھیڑ کرتی ہے۔" اس لیے یہ شکایت نہ کریں کہ آپ کے ماتحت بھیڑ بکریاں ہیں، کیونکہ اس سے کوئی فرق نہیں پڑتا کہ وہ شیر ہیں یا بھیڑ، فرق یہ ہے کہ آپ شیر ہیں یا نہیں! نپولین نے یہ بھی کہا تھا کہ ’’نااہل فوجی کبھی نہیں ہوتے، صرف نااہل افسر ہوتے ہیں۔‘‘ ایک ٹیم کا کام بے اثر ہے۔ آپ ماتحتوں پر الزام نہیں لگا سکتے، لیکن ٹیم کے لیڈر کو۔ "ایک سر موچی تین Zhuge Liang کی قیادت کرتا ہے، جو چار سر موچی کے برابر ہے۔"
تو، مینیجر ٹیم کا فیصلہ کرتا ہے! مینیجر کا انداز ٹیم کے انداز کا تعین کرتا ہے۔ مینیجر کی سوچ ٹیم کی سوچ کا تعین کرتی ہے! مینیجر کی رفتار پوری ٹیم کی رفتار کا تعین کرتی ہے۔ اگر مینیجر ترقی کرتا ہے تو ٹیم ترقی کرتی ہے۔ مینیجر بدلتا ہے تو ٹیم بدل جاتی ہے!
(8) کوچز
ماتحتوں کا معیار مینیجرز کے معیار کی عکاسی کرتا ہے۔ ماتحتوں کا معیار کم ہونا مینیجرز کی ذمہ داری نہیں بلکہ یہ مینیجرز کی ذمہ داری ہے کہ ماتحتوں کا معیار بہتر نہیں ہو سکتا۔ ماتحت قیادت کی پیروی کرتے ہیں، چاہے وہ کتنی ہی رقم کما لیں، اگر فرد کے علم، ہنر، اور کام کی صلاحیتوں کو مسلسل بہتر نہیں کیا گیا ہے، تو مینیجر نااہل ہے۔
آئیے مینیجرز اور ایگزیکیوٹرز کے درمیان تعلق کو واضح کرنے کے لیے ایک کیس کا استعمال کرتے ہیں۔
ما یون نے ایک بار کہا تھا کہ ملازمین کے نوکری چھوڑنے کی صرف دو وجوہات ہیں: ایک تو یہ کہ پیسہ اپنی جگہ نہیں ہے۔ دوسرا یہ کہ ان پر ظلم ہوا ہے۔
تاہم، Huawei کے انتظامی فلسفے کا خیال ہے کہ جب ماتحت افراد غلطیاں کرتے ہیں، تو ذمہ داری سب سے پہلے مینیجرز پر عائد ہوتی ہے۔ اس کے علاوہ، صلاحیتوں کو پروان چڑھانا اور انہیں قدر میں اضافے کی اجازت دینا تنظیم کی صحت مند ترقی کو برقرار رکھنے کا ایک مؤثر طریقہ ہے۔ ایک مینیجر کے طور پر، آپ کو خود ہونا چاہیے، کم شکایت کریں، اور زیادہ مسائل حل کریں۔ منصوبہ
مسٹر ما یون کے الفاظ کے مقابلے میں، ہواوے کے خیالات کو زیادہ تر لوگ تسلیم کرتے ہیں۔ اب، یہ بلا شبہ ہے کہ ہواوے ایک عالمی معیار کے ادارے کی سطح پر کھڑا ہے۔
کسی بھی کمپنی کو پریشانی ہوتی ہے، اور Huawei اس سے مستثنیٰ نہیں ہے۔ بہت سے لوگ جب Huawei میں ہوتے ہیں تو اکثر شکایت کرتے ہیں: یہ غیر انسانی ہے، یہ غیر انسانی ہے، یہ غیر معقول ہے، اور یہ غیر معقول ہے۔ تاہم، میرے جانے کے ایک دن بعد، میں نے ہمیشہ "Huawei پر واپس آنے کا خواب دیکھا" کیونکہ میرے جانے کے بعد ہی، میں نے دریافت کیا کہ "کمپنی کی برین واشنگ" اور "چکن سوپ" جن کے بارے میں میں کبھی سمجھتا تھا کہ ہواوے کا اصل جوہر ہے، کیونکہ یہ اس کے جانے کے بعد ہی میں واقعی Huawei کو سمجھ گیا۔ "انتظام کے ابتدائی ارادے" پر زور دیا۔
پہلا: ماتحتوں سے غلطیاں ہوتی ہیں، ذمہ داری سب سے پہلے مینیجر پر عائد ہوتی ہے۔
ملازمین کو زیادہ سے زیادہ غلط ہونے سے روکنے کا بہترین طریقہ اچھے مینیجرز کو تعلیم دینا ہے۔
ماتحت مختلف وجوہات کی بنا پر غلطیاں کرتے ہیں۔ اس پر الزام لگانے سے پہلے یہ سوچیں کہ کیا آپ کا کردار اپنی جگہ پر ہے؟
Huawei ماتحتوں کو "برتن ہلانے" کی اجازت نہیں دیتا ہے۔ مسائل کے پیش نظر مینیجرز سب سے پہلے خود پر تنقید کرتے ہیں۔
ایک بار جب مینیجرز اپنے مسائل پر غور کرنا شروع کر دیتے ہیں، تو وہ "بدنامی" اور "شکایات" سے بچیں گے اور تمام مسائل کا حل ایک حقیقت پسندانہ نقطہ نظر کی طرف لوٹ جائے گا۔
دوسرا: مالیاتی سرمائے کی تعریف سے پہلے انسانی سرمائے کی تعریف پر زور دیں۔
"Huawei کے بنیادی قانون" کا آرٹیکل 13 اس طرح لکھا گیا ہے: مواقع، ہنر، ٹیکنالوجی اور مصنوعات کمپنی کی ترقی کے لیے اہم کرشن ہیں۔
اس سے ظاہر ہوتا ہے کہ Huawei ٹیلنٹ کی تربیت کو بہت اہمیت دیتا ہے۔ اگر آپ میرے ساتھ شامل ہوں تو آپ کو تربیت دی جائے گی۔ آپ کو جو کرنا ہے وہ یہ ہے کہ آپ اپنی ویلیو ایڈڈ رفتار کو اس رفتار سے زیادہ بنائیں جس کی تنظیم کو بہتری کی ضرورت ہے۔ چاہے آپ کمپنی میں ہوں یا نہیں، مجھے امید ہے کہ آپ ایک ایسے شخص ہیں جس نے قدر حاصل کی ہے۔
لہذا، جو لوگ Huawei کو چھوڑ دیتے ہیں، چاہے کوئی بھی وجہ ہو، تقریباً ہمیشہ کمپنی کو یاد کرتے ہیں۔
Huawei ان دو جملوں کا استعمال مینیجرز کو تعلیم دینے اور انتظام کی ابتدائی خواہشات کی تعمیر میں مدد کرنے کے لیے کرتا ہے۔ وہ ٹیم مینجمنٹ کی اقدار بھی تشکیل دیتے ہیں۔
لہذا، کسی بھی انٹرپرائز میں، مینیجر کی ذمہ داری عملدرآمد کی ذمہ داری سے زیادہ ہے.
